u/cs_whistler

Jeg sad og kiggede i Clevers årsrapport for 2025 og kan konstatere, at egenkapitalen er væk. Den er faktisk negativ med knap 28 millioner kroner og der er tabt mere end 1,3 milliard. Den lader vi lige stå et øjeblik, mens jeg fortsætter med noget, der for nogen nok vil være lidt kontroversielt at sige.

Clever har været på næsten alles læber i forbindelse med deres ledelsesmodel, som i al sin enkelthed gik ud på, at ingen skulle være klassiske ledere. Alle skulle være “ansvarlige”. De var first-movers på området, og det blev anset som kontroversielt, for hvor lå det endegyldige ansvar så, som vi normalt kender det. Vi har set “jeg skulle forhandle løn med mig selv”-indlæg og lignende som den absolutte højdespringer, hvor det til tider næsten blev lidt fanatisk.

Jeg har tit tænkt, at Casper Kirketerp-Møller virkede som en fed karakter, og jeg er sikker på, at han scorer helt i top, når det kommer til empatiske lederevner. Når det så er sagt, gik der altså lige lovligt meget “lad os alle sidde i rundkreds” i mit LinkedIn-feed. Derfor har jeg som bruger og iagttager også været ekstra opmærksom på, hvordan Clever faktisk har klaret sig rent kommercielt. Altså: Kan man sætte lighedstegn mellem meget flydende ansvarsområder, ekstrem tillidsbaseret ledelse og stærke resultater på bundlinjen?

Casper Kirketerp-Møller blev for nyligt fyret fra sine roller i Andel/Clever, og jeg kunne i dag også se, at en frontfigur, der ifølge sin profil havde ansvar for drift og “profit lead”, præsenterede sin afgang som, at det efter 6 år var "tid til at prøve noget nyt". Casper roste ham efterfølgende til skyerne i kommentarfeltet. Jeg må indrømme, at den slags kommunikation irriterer mig lidt. Ikke fordi jeg ved, hvad der er foregået internt - det gør jeg selvfølgelig ikke - men fordi timingen gør det ret åbenlyst, at han (profit-lead) selv var sendt ud af døren lige om lidt med tanke på de manglende resultater.

Når man læser årsrapporten, beskrives det negative resultat som en konsekvens af “fortsatte investeringer”. Fair nok; det kræver kapital og er ingen gratis omgang at sætte ladestandere op på tværs af Danmark. Men selskabet har eksisteret siden 2009, så på et tidspunkt synes jeg også, man er nødt til at spørge, om svaret ikke i lige så høj grad skal findes i selve forretningsmodellen.

Der er ingen tvivl om, at Clevers faste abonnementspris i en periode har været god til at hente en stor kundemasse ind. Men i takt med at flere elbilsejere får deres egen ladeboks derhjemme, tror jeg mange hurtigt vil indse, at regnestykket ikke nødvendigvis er særligt attraktivt. Med en abonnementspris på 999 kr./md. skal man, afhængigt af elpris, bilens forbrug, ladetab og refusion, ofte op omkring 2.000+ km om måneden, før det overhovedet begynder at ligne break-even mod hjemmeladning. Og hvis man kan sætte bilen til at lade, når strømmen er billigst, eller man har refusion/reduceret elafgift, bliver forskellen kun endnu større. Et kraftigt postulat herfra må være: Gennemsnitsdanskeren kører ikke 24.000-25.000 km om året i sin elbil.

Du tænker måske: “Hvorfor er han så opsat på at være ude med riven efter Clever?” Det er jeg egentlig heller ikke. Jeg er stor tilhænger af, at man skal gå glad på arbejde, kære sig om sine opgaver, sine kolleger, sin mission og sin vision. Jeg synes også, virksomheder gerne må eksperimentere med nye måder at organisere sig på. Men jeg synes, Clever er en interessant case, fordi ledelsesmodellen i en periode blev fremhævet som nærmest det rigtige og det sande. Som om klassisk ledelse var forældet, og som om medledelse, flade strukturer og empati i sig selv var den rigtige vej for alle virksomheder at bevæge sig i. Virkeligheden ser bare noget mere kompleks ud. Hvis en virksomhed efter 16 år stadig har svært ved at skabe overskud, har negativ egenkapital og kræver store fortsatte investeringer, så bør vi måske diskutere, om vi nogle gange forveksler en stærk kulturfortælling med en stærk forretning.

Det generer mig også, at flere har sat Andel i gabestokken i den her proces. Det synes jeg faktisk er urimeligt. Andel har, som alle andre virksomheder, en legitim interesse i, at der på et tidspunkt genereres et overskud. Før eller siden er kassen tom. Du kan på papiret arbejde i den fedeste virksomhed i verden, med den mest progressive ledelsesmodel, de mest empatiske opslag og den smukkeste mission. Men hvis de faste og variable omkostninger ikke kan dækkes, så bliver profilering, pathos og rundkreds dybest set irrelevant.

Jeg er spændt på at høre jeres tanker om sagen.

Jeg sad og kiggede i Clevers årsrapport for 2025 og kan konstatere, at egenkapitalen er væk. Den er faktisk negativ med knap 28 millioner kroner og der er tabt mere end 1,3 milliard. Den lader vi lige stå et øjeblik, mens jeg fortsætter med noget, der for nogen nok vil være lidt kontroversielt at sige.

Clever har været på næsten alles læber i forbindelse med deres ledelsesmodel, som i al sin enkelthed gik ud på, at ingen skulle være klassiske ledere. Alle skulle være “ansvarlige”. De var first-movers på området, og det blev anset som kontroversielt, for hvor lå det endegyldige ansvar så, som vi normalt kender det. Vi har set “jeg skulle forhandle løn med mig selv”-indlæg og lignende som den absolutte højdespringer, hvor det til tider næsten blev lidt fanatisk.

Jeg har tit tænkt, at Casper Kirketerp-Møller virkede som en fed karakter, og jeg er sikker på, at han scorer helt i top, når det kommer til empatiske lederevner. Når det så er sagt, gik der altså lige lovligt meget “lad os alle sidde i rundkreds” i mit LinkedIn-feed. Derfor har jeg som bruger og iagttager også været ekstra opmærksom på, hvordan Clever faktisk har klaret sig rent kommercielt. Altså: Kan man sætte lighedstegn mellem meget flydende ansvarsområder, ekstrem tillidsbaseret ledelse og stærke resultater på bundlinjen?

Casper Kirketerp-Møller blev for nyligt fyret fra sine roller i Andel/Clever, og jeg kunne i dag også se, at en frontfigur, der ifølge sin profil havde ansvar for drift og “profit lead”, præsenterede sin afgang som, at det efter 6 år var "tid til at prøve noget nyt". Casper roste ham efterfølgende til skyerne i kommentarfeltet. Jeg må indrømme, at den slags kommunikation irriterer mig lidt. Ikke fordi jeg ved, hvad der er foregået internt - det gør jeg selvfølgelig ikke - men fordi timingen gør det ret åbenlyst, at han (profit-lead) selv var sendt ud af døren lige om lidt med tanke på de manglende resultater.

Når man læser årsrapporten, beskrives det negative resultat som en konsekvens af “fortsatte investeringer”. Fair nok; det kræver kapital og er ingen gratis omgang at sætte ladestandere op på tværs af Danmark. Men selskabet har eksisteret siden 2009, så på et tidspunkt synes jeg også, man er nødt til at spørge, om svaret ikke i lige så høj grad skal findes i selve forretningsmodellen.

Der er ingen tvivl om, at Clevers faste abonnementspris i en periode har været god til at hente en stor kundemasse ind. Men i takt med at flere elbilsejere får deres egen ladeboks derhjemme, tror jeg mange hurtigt vil indse, at regnestykket ikke nødvendigvis er særligt attraktivt. Med en abonnementspris på 999 kr./md. skal man, afhængigt af elpris, bilens forbrug, ladetab og refusion, ofte op omkring 2.000+ km om måneden, før det overhovedet begynder at ligne break-even mod hjemmeladning. Og hvis man kan sætte bilen til at lade, når strømmen er billigst, eller man har refusion/reduceret elafgift, bliver forskellen kun endnu større. Et kraftigt postulat herfra må være: Gennemsnitsdanskeren kører ikke 24.000-25.000 km om året i sin elbil.

Du tænker måske: “Hvorfor er han så opsat på at være ude med riven efter Clever?” Det er jeg egentlig heller ikke. Jeg er stor tilhænger af, at man skal gå glad på arbejde, kære sig om sine opgaver, sine kolleger, sin mission og sin vision. Jeg synes også, virksomheder gerne må eksperimentere med nye måder at organisere sig på. Men jeg synes, Clever er en interessant case, fordi ledelsesmodellen i en periode blev fremhævet som nærmest det rigtige og det sande. Som om klassisk ledelse var forældet, og som om medledelse, flade strukturer og empati i sig selv var den rigtige vej for alle virksomheder at bevæge sig i. Virkeligheden ser bare noget mere kompleks ud. Hvis en virksomhed efter 16 år stadig har svært ved at skabe overskud, har negativ egenkapital og kræver store fortsatte investeringer, så bør vi måske diskutere, om vi nogle gange forveksler en stærk kulturfortælling med en stærk forretning.

Det generer mig også, at flere har sat Andel i gabestokken i den her proces. Det synes jeg faktisk er urimeligt. Andel har, som alle andre virksomheder, en legitim interesse i, at der på et tidspunkt genereres et overskud. Før eller siden er kassen tom. Du kan på papiret arbejde i den fedeste virksomhed i verden, med den mest progressive ledelsesmodel, de mest empatiske opslag og den smukkeste mission. Men hvis de faste og variable omkostninger ikke kan dækkes, så bliver profilering, pathos og rundkreds dybest set irrelevant.

Jeg er spændt på at høre jeres tanker om sagen.

Vi har købt bolig og skal have fundet os et samarbejde på ladestander til privaten. Der er jo nok at vælge imellem og det bedste bud på et svar kræver at jeg klikker mig igennem en træls form og formentligt får 20 opkald fra sælgere i morgen formiddag. Vi har forinden brugt clever og det har virket fint til formålet, men jeg kan se at der er et væld at løsninger derude. En jungle, om man vil.

Derfor prøver jeg lidt alternativt at høre jer, hvilket firma I pegede på til at stå for jeres ladeløsning derhjemme og hvorfor? Hvad betalte I for opsætning og løbende forbrug? Jeg formoder at det fortsat er en autoriseret elektriker, der trækker kabel og opsætter det med en ny gruppe og ikke firmaet selv, man køber løsningen fra.

PFT